Le Forum fonde son analyse sur des séminaires de recherche qu'il organise.
Il livre son analyse dans des rapports, des consultations et des prises de position publiques.
Le journal Alternatives économiques, membre du Forum, publie aussi un classement annuel des rapports RSE des entreprises soumises à la loi NRE.
Nous reprenons ci-dessous des articles tirés du hors-série pratique d'Alternatives économiques (n° 20, 09/2005) :
La notion de responsabilité sociale des entreprises est fondée sur le droit de regard des diverses parties prenantes de l'entreprise. Elle représente une nouvelle forme de régulation du capitalisme.
La notion de responsabilité sociale et environnementale (RSE) s'est développée depuis les années 90, dans un contexte de mondialisation et de déréglementation de l'activité économique. Presque tous les secteurs d'activité sont désormais dominés par des multinationales qui mettent en concurrence les territoires pour les accueillir ou leur fournir des biens et des services. Face à cela, Etats et salariés, affaiblis, ont du mal à imposer des standards sociaux et environnementaux élevés. Certes, la liberté syndicale et les droits sociaux sont reconnus légalement dans les pays de l'OCDE, mais avec le développement de la sous-traitance internationale, la question sociale ne se pose plus dans un cadre national, mais mondial. Or, de nombreux Etats n'ont pas souscrit aux conventions de l'Organisation internationale du travail (OIT) qui interdisent le travail forcé, le travail des enfants, la discrimination et reconnaissent la liberté syndicale. Quand d'autres, qui les ont adoptées, ne les respectent pas...
Par ailleurs, même là où les droits syndicaux sont garantis, de nouvelles préoccupations environnementales sont apparues avec la sensibilisation croissante à la thématique du développement durable, qui doit permettre de concilier des exigences à la fois environnementales, sociales et économiques. La RSE est en quelque sorte l'application aux entreprises du concept de développement durable. Elle est sa déclinaison micro-économique. En outre, comme le précise le Comité économique et social européen (1), une démarche de RSE se définit par l'application effective et dynamique des règles et des normes existantes (législation sur le travail et l'environnement, sur la transparence financière, et accords collectifs) et s'accompagne d'engagements volontaires allant au-delà.
Les effets négatifs des activités des entreprises sont souvent dénoncés par les organisations non gouvernementales (ONG) et les syndicats. Les multinationales sont puissantes, mais elles sont très dépendantes de leur image. Leur exposition médiatique croissante, du fait notamment de leur concentration, les conduit à s'en montrer plus soucieuses. En s'attaquant à cette image, il est donc possible d'amener progressivement ces entreprises à rendre des comptes sur leur politique sociale et environnementale. D'où la montée des discours sur l'éthique des affaires et l'entreprise citoyenne. Dans un contexte où, du fait même de la mondialisation, l'Etat semble en recul, les entreprises se trouvent bien souvent en première ligne face aux revendications citoyennes. Elles accordent donc une attention accrue aux critiques dont elles sont l'objet, que celles-ci émanent de mouvements de consommateurs ou d'épargnants. Le développement des fonds éthiques, qui investissent dans les entreprises en fonction de critères sociaux ou environnementaux, en plus des critères financiers de rentabilité, vient en effet renforcer cette évolution. Une entreprise responsable est donc par définition attentive aux préoccupations de ses parties prenantes, traduction du terme anglais stakeholders : salariés, syndicats, actionnaires, clients, fournisseurs et société civile dont les ONG sont de fait les porte-parole (voir le chapitre II, sur les acteurs de la RSE).
Dans ce contexte, certaines multinationales ont pris depuis le milieu des années 90 différentes initiatives : des chartes fournisseur (documents contractuels qu'elles font signer à leurs fournisseurs et dont le non-respect peut entraîner la rupture des relations commerciales), des codes de conduite (un engagement sur un certain nombre de principes éthiques), des rapports environnement ou développement durable. Est-ce à dire que la dynamique spontanée de la RSE va rendre les entreprises socialement responsables ? Non, bien sûr, et la RSE a encore de nombreux progrès à faire.
Tout d'abord, il faut arriver à rendre compte de façon stable dans le temps et comparable d'une firme à l'autre des pratiques en matière sociale et environnementale. Les documents produits par les entreprises sur ces sujets relèvent souvent encore davantage de la publicité que de l'information. La Global Reporting Initiative (GRI), une initiative privée qui regroupe des grandes entreprises, des ONG et des syndicats sous l'égide du Programme des Nations unies pour l'environnement (Pnue), s'efforce actuellement d'établir une standardisation dans ce domaine à l'échelle mondiale. Mais on reste loin du compte, notamment sur le plan social. Or tant que cette normalisation n'est pas effective et généralisée, les notations sociales et environnementales des entreprises demeurent problématiques, et l'investissement socialement responsable (ISR) manque de fondements (ce guide réserve une large place aux différents outils de la RSE dans le chapitre III).
Enfin, la RSE ne doit pas uniquement concerner les entreprises multinationales, ne serait-ce que parce que l'accroissement des échanges internationaux est le fait d'entreprises de toutes tailles (voir le chapitre IV, consacré aux PME).
Plus globalement, elle ne doit pas nourrir l'illusion qu'on pourrait se passer de règles d'ordre public. Un mouvement d'encadrement public de ces démarches est d'ailleurs déjà entamé. En France, par exemple, la loi adoptée en mai 2001 sur les nouvelles régulations économiques, dite loi NRE, impose aux entreprises cotées de publier des données sociales et environnementales. La Commission européenne, quant à elle, a publié en juillet 2001 un livre vert sur la RSE, première étape vers l'adoption de règles communes dans ce domaine. De son côté, l'OIT décidait en 1995 de rendre huit de ses conventions obligatoires pour tous ses Etats membres, fournissant ainsi une base juridique reconnue à la responsabilité sociale des entreprises, tandis que l'OCDE renforçait ses Principes directeurs à l'intention des multi nationales. Enfin, Kofi Annan, le secrétaire général des Nations unies, lançait en 1999 le Global Compact (Pacte mondial), qui associe les Nations unies, des ONG et des multinationales s'engageant à respecter les droits humains fondamentaux, les conventions de l'OIT et l'environnement. Premiers pas, timides cependant, vers une régulation véritablement mondiale de l'activité des multinationales, développés également dans le chapitre III.
Ainsi, le mouvement de fond de la responsabilité sociale des entreprises aboutit à remettre en cause le droit de propriété exclusif des actionnaires (les shareholders en anglais), et à reconnaître la légitimité d'autres parties prenantes à peser sur les décisions du management des entreprises et à lui réclamer des comptes. De ce point de vue, l'émergence de la RSE marque un véritable tournant dans l'histoire du capitalisme.
(1) " Instruments de mesure et d'information sur la responsabilité sociale des entreprises dans une économie globalisée ", avis du Comité économique et social européen, 2005, disponible sur www.esc.eu.int
Selon les enquêtes menées par Novethic, on peut classer les bénéfices potentiels de la RSE pour les entreprises en cinq catégories : amélioration de l'efficacité et réduction des coûts, réponse aux attentes des clients, développement de nouvelles activités, mobilisation du personnel, amélioration des relations avec les investisseurs.
La responsabilité sociétale est tout d'abord à l'origine de gains de productivité et de réduction des coûts : management environnemental, économies d'énergie, politiques de ressources humaines novatrices constituent autant d'investissements - souvent immatériels - dont les impacts positifs à moyen et long termes peuvent être importants. Sur ce plan, l'exemple le plus immédiat est la réduction des besoins énergétiques : produire avec moins d'eau ou d'électricité permet de maîtriser ses coûts de fabrication.
Vis-à-vis des clients, la RSE permet aux entreprises du domaine de la grande consommation d'avoir un avantage concurrentiel et de réorienter leur offre vers les segments de clientèle sensibles au développement durable, échappant ainsi à la simple concurrence par les prix. C'est la stratégie de Monoprix vis-à-vis des consommateurs urbains dans sa lutte contre le hard-discount. Pour des entreprises comme Lafarge, cela permet de gagner des marchés en valorisant une activité généralement considérée comme polluante. L'industrie pétrolière particulièrement exposée aux campagnes d'ONG environnementales mise aussi là-dessus. C'est le cas de British Petroleum (BP) qui s'est rebaptisée " Beyond Petroleum " (voir encadré) ou de Shell qui a investi massivement dans les énergies alternatives...
Une politique dynamique en matière de RSE peut aussi conduire les entreprises à créer des produits correspondant à de nouvelles attentes (nouveaux matériaux écologiques, services financiers socialement responsables...). Des produits dont on peut penser que le marché futur sera d'autant plus important qu'ils anticipent sur des réglementations à venir. C'est ce qu'espère, par exemple, le fabricant de meubles de bureau Steelcase. Ce dernier commercialise en effet des fauteuils répondant aux critères d'éco-conception. Cela peut aller jusqu'à renoncer à des activités ou des zones d'implantation trop risquées au regard de la responsabilité sociétale.
Il y a aussi un enjeu de recrutement pour des branches peu attractives. Lafarge, encore, met en avant sa stratégie environnementale pour recruter de jeunes ingénieurs plus attirés a priori par les nouvelles technologies.
Aujourd'hui, les marchés financiers ne tiennent pas compte de la dimension RSE dans leur valorisation des entreprises. En revanche, certains investisseurs prennent en compte un certain nombre de paramètres qui lui sont liés, surtout les fonds de pension qui, par nature, ont une gestion de long terme. Quand ces fonds étudient le capital immatériel d'une entreprise, qui peut représenter dans certains cas jusqu'à 85 % des actifs, ils regardent si cette dernière est exposée ou non à un risque de réputation. Concrètement, cela veut dire que l'entreprise risque de faire l'objet de campagnes visibles et répétées sur ses mauvaises pratiques. De la même façon, pour les indus tries polluantes, les gestionnaires de fonds examinent de près les politiques de réduction des émissions de gaz à effet de serre. Enfin, ces démarches de bonne gouvernance, l'établissement de nouvelles relations avec les investisseurs et la mise en valeur d'actifs immatériels peuvent se conjuguer pour conforter la valorisation d'un titre. Différents grands groupes développent certification environnementale et reporting sociétal pour mettre en valeur des actifs peu lisibles sous un angle comptable et financier... Ces démarches ne portent leurs fruits qu'à moyen ou long terme. Jusqu'à aujourd'hui, seule une minorité de grandes entreprises a su construire une vraie " différenciation stratégique " sur ce plan. Pour les autres, l'exigence de responsabilité vis-à-vis de la société apparaît comme des contraintes qui accroissent le degré de complexité du management des grands groupes. Pourtant, des priorités ciblées selon l'environnement propre à chaque entreprise sont en mesure d'ouvrir des opportunités intéressantes. A condition d'être construites avec cohérence, en programmant les coûts de ces investissements et en visant un horizon plus large que celui de la communication sur le développement durable.
Signé en mars 2000, l'accord du leader mondial des matériaux de construction, le groupe Lafarge, avec l'organisation internationale de protection de l'environnement WWF, s'inscrit dans le cadre du programme mondial Conservation Partner de l'ONG. Ce partenariat comporte trois volets : un volet industriel qui consiste à améliorer les performances environnementales du groupe ; un programme de réhabilitation de ses carrières de ciment en fin de vie ; et un soutien financier à la reforestation et la préservation de la diversité biologique. S'agissant du premier volet, le WWF aide le cimentier à diminuer l'impact écologique de ses activités de production à travers sept indicateurs de performance environnementale. Il s'agit pour le groupe d'évaluer la proportion de ses carrières réhabilitées, de réduire ses émissions de gaz carbonique, d'étudier le nombre de sites ayant fait l'objet d'un audit environnemental, et de définir la part d'énergies de substitution utilisée pour la production de ciment, ainsi que celle des produits de substitution aux matières premières. La réduction de la consommation d'eau liée aux activités de production, ainsi que du volume des déchets complète ce projet. Finalisées cette année, ces différentes actions sont exposées dans le premier rapport développement durable du groupe, élaboré avec le WWF.
Autre axe : la réhabilitation des carrières de ciment du groupe, qui implique des résultats concrets. " Lafarge s'est en effet engagé à remettre la nature en état, c'est-à-dire telle qu'elle était avant l'exploitation des carrières, explique Thierry Thouvenot, chargé du projet au WWF. Des standards de réhabilitation sont définis au niveau mondial et sont mis en application depuis le printemps 2001. " Le WWF apporte son expertise et conseille le cimentier pour l'aider à respecter la biodiversité, réimplanter des espèces animales et végétales.
Concrètement, comme l'explique Jean-Paul Jeanrenaud, responsable de WWF International pour les relations avec les entreprises, l'évaluation globale se fait par étapes. L'aménagement des carrières est le projet le plus avancé, car le plus ancien. Un objectif de 80 % de réhabilitation a été fixé pour 2004 et des rapports trimestriels sont remis au WWF, qui estime que le dossier avance bien, même si aucun contrôle extérieur n'a encore été fait. Deuxième étape, la baisse des émissions de dioxyde de carbone (CO2), qui est " une haute priorité " pour le WWF. Sur ce chapitre, Lafarge s'est engagé, en novembre 2001, à réduire de 20 % ses émissions mondiales de CO2 par tonne de ciment produit entre 1990 et 2010. Cela implique une diminution de 15 % dans les pays industrialisés. Or le WWF évalue à seulement 10 % les réductions que Lafarge pourrait obtenir dans ces pays. Car le cimentier considère comme neutres pour le climat les émissions de CO2 provenant des combustibles recyclés à base fossile, " qui ont déjà été utilisés ", précise Véronique Doux, responsable des relations presse de Lafarge. L'association environnementale est en désaccord sur ce point et estime que le recyclage de ces combustibles libère une deuxième fois du CO2 dans l'atmosphère.
Ce programme s'accompagne d'actions de sensibilisation auprès des salariés du groupe (un " guide du partenariat " est diffusé en interne) et des entreprises du secteur.
De la création d'une direction développement durable à des systèmes de bonus spécifiques, en passant par les tableaux de bord, il existe de nombreux moyens d'intégrer la RSE au management de l'entreprise.
Au début des années 90, aucune grande entreprise ne se déclarait socialement ou écologiquement responsable. Aujourd'hui, elles affichent toutes ces préoccupations. Qu'en est-il réellement ? Et comment se met en place une véritable politique de RSE ?
Première étape dans la mise en place d'un tel processus : la création d'une direction développement durable ou éthique et d'une équipe qui réponde à ceux qu'on appelle les " parties prenantes ", les stakeholders en anglais, c'est-à-dire les agences de notation sociale, les organisations non gouvernementales (ONG) environnementalistes ou les organisations de consommateurs, etc. Ces départements peuvent être autonomes ou rattachés à la direction générale ou aux ressources humaines. Etre rattaché à la direction générale peut signifier que cette dernière accorde un poids politique important au sujet, mais le rattachement à un service qui dispose de moyens techniques et humains importants peut être un moyen d'accroître l'efficacité opérationnelle. Les départements développement durable peuvent également avoir leur effectif propre ou un effectif restreint et, dans ce cas, s'appuyer en complément sur d'autres services.
Ainsi, le groupe Accor, leader européen de l'hôtellerie, fonctionne sur ce dernier modèle, puisque la direction développement durable, créée en 2002, ne compte que quatre personnes. Parmi celles-ci, l'une s'occupe du reporting, rendu obligatoire par la loi sur les nouvelles régulations économiques (dite loi NRE), et les trois autres de l'environnement (certification, norme haute qualité environnementale...). La direction travaille donc en collaboration étroite avec d'autres services pour remplir sa mission : avec la direction de la communication pour la politique de mécénat, avec les ressources humaines pour le reporting social, etc. Schneider Electric, spécialisé dans l'électricité et les automatismes, fonctionne sur l'autre modèle : la direction développement durable compte 35 salariés répartis en cinq services qui travaillent respectivement sur les relations avec les communautés locales, l'insertion et la diversité culturelle, les programmes de la fondation, la santé au travail et les relations avec les parties prenantes.
Généralement, les grandes entreprises engagées dans des démarches RSE constituent un comité développement durable ou équivalent, auquel participent le président du conseil d'administration et les directions des achats, des ressources humaines, de la communication, etc. Réuni plusieurs fois par an, ce comité a une double mission : valider la stratégie développement durable de l'entreprise et évaluer l'avancement des chantiers. C'est aussi à ce niveau que sont étudiés les risques sociaux et environnementaux auxquels est exposé le groupe.
Si la quasi-totalité des grandes entreprises fixent elles-mêmes leurs objectifs, certains groupes ont accepté d'en discuter avec des parties prenantes extérieures. C'est le cas, en France, de Lafarge : le numéro un mondial du ciment a constitué un panel réunissant des ONG (WWF, Care...), ainsi que des syndicats, le Programme des Nations unies pour l'environnement (Pnue) et un fonds d'investissement. Ce panel a son mot à dire dans la définition des objectifs de progrès du groupe en matière de RSE.
Des espaces de concertation multipartites existent également : ONG, syndicats, universités et entreprises y discutent pour établir des standards à la fois pertinents et réalistes. C'est le cas, par exemple, aux Pays-Bas avec la Fair Wear Foundation, qui réunit 14 entreprises néerlandaises du secteur de la confection textile. Ou aux Etats-Unis, dans le secteur des articles de sport, avec la Fair Labor Association dont Adidas, Nike ou encore Patagonia font partie (1).
Mais encore faut-il que les objectifs de développement durable soient partagés par l'ensemble des acteurs de l'entreprise. Pour cela, il faut former et sensibiliser les managers ou les services concernés par les risques sociaux ou environnementaux. Chez EMC distribution, centrale d'achat du groupe Casino qui approvisionne les magasins du même nom ainsi que ceux de Franprix et Monoprix, 70 % des acheteurs, selon le groupe, ont eu une formation à la qualité sociale des produits. Une formation assurée par l'entreprise et par un représentant d'Amnesty International. Quelques mois après la création de sa direction développement durable, le groupe Accor a édité un document de sensibilisation des managers diffusé à 20 000 exemplaires, soit un huitième des 160 000 salariés du groupe dans le monde.
Dans cette phase de sensibilisation, il est important de ne pas paraître trop idéaliste. " Si le propos semble déconnecté de la réalité économique des managers, il ne passe pas et nous risquons d'être décrédibilisés ", analyse Hélène Roques, directrice développement durable d'Accor. Bruno Colombani, responsable qualité sociale au sein d'EMC distribution, confirme : " Il ne faut surtout pas apparaître comme moraliste et ne tenant pas compte des contraintes économiques. Il faut, au contraire, identifier les risques sociaux et environnementaux qui peuvent mettre en péril l'équilibre économique de l'entreprise. "
Après la phase de sensibilisation, vient le temps de la mise en oeuvre. Celle-ci peut passer par une émulation fondée sur les bonnes pratiques. Le groupe Accor est assez représentatif du premier modèle. Sa direction développement durable a réalisé en 2004 un film qui donne la parole aux jardiniers, femmes de ménage, responsables de services... Ces salariés mettent en avant leurs bonnes pratiques dans les domaines de l'économie d'énergie, de la non-discrimination, de la sensibilisation de la clientèle... Le DVD est diffusé dans les 4 000 hôtels du groupe et traduit en huit langues. Par ailleurs, les directeurs d'hôtel disposeront prochainement d'un Extranet, par lequel ils pourront partager leurs pratiques. Celui-ci sera organisé autour de quinze points clés de la gestion environnementale (déchets, énergie, eau, etc.) sur lesquels ils pourront comparer leurs performances.
Autre modèle, plus ambitieux : l'intégration des indicateurs de développement durable dans le tableau de bord de l'entreprise. C'est un enjeu majeur car ce tableau de bord fixe les priorités des différentes directions et c'est sur sa base que sont évaluées les performances des managers. Les grandes entreprises françaises qui ont mis en place ce type de gestion se comptent sur les doigts d'une main. Schneider Electric en fait partie. Elle a intégré dans son plan de performance 2005-2008, baptisé " New2 ", dix critères de RSE précis : la réduction du nombre d'accidents du travail, la certification environnementale de la quasi-totalité de ses sites de production dans le monde, la signature par plus de la moitié de ses fournisseurs du Global Compact de l'Organisation des Nations unies (ONU), etc.
Se pose également la question de l'évaluation. Il est admis qu'une évaluation extérieure permet de garantir la valeur de la démarche RSE d'une entreprise. La réalité est plus nuancée. Tout dépend du référentiel, du temps passé sur le terrain et du caractère inopiné du contrôle. Le plus souvent, les audits sociaux réalisés par des cabinets d'audit chez les fournisseurs de la grande distribution situés en Asie ou au Maghreb sont annoncés à l'avance et ne durent qu'un ou deux jours. Résultat : les auditeurs arrivent souvent dans des usines qui ont appris à dissimuler les pratiques inavouables.
Les fournisseurs sont souvent audités à plusieurs reprises : audit des process pour savoir si le fournisseur est apte à fabriquer le produit, audit qualité du produit fini, etc. " Mais ces auditeurs qualité n'ont pas d'approche éthique, analyse Bruno Colombani. Nous travaillons donc à une grille qu'ils pourraient utiliser lors de leurs visites dans les usines afin de repérer les signes les plus visibles de non-respect du cahier des charges, comme des issues de secours cadenassées ou des violations des droits des salariés. "
Par ailleurs, il arrive que la réalisation des objectifs de développement durable entre dans la mesure de la performance du manager par son supérieur. Des pratiques encore rares qui révèlent une forte maturité de l'entreprise sur ce sujet. Ainsi, chez Danone, les acheteurs sont financièrement intéressés au respect des clauses éthiques des cahiers des charges. Au sein de la division loisirs-tourisme d'Accor - qui réunit environ 200 hôtels autour du Bassin méditerranéen -, une partie du bonus des directeurs d'hôtel est liée à leur performance environnementale. Au total, peu de grandes entreprises françaises ont réellement intégré les questions de RSE dans leurs pratiques managériales. La plupart des directeurs développement durable ont bien conscience du décalage entre leurs ambitions - toujours sincères à titre individuel - et la réalité de l'engagement de leur groupe.
(1) Pour en savoir plus sur ces espaces de concertation : www.fairwear.nl et www.fairlabor.org